„Wir müssen bereit sein, Prozesse völlig neu zu denken“ - Ein Interview mit Daniel Thomas

Das Interview führte Arne Stuhr.

Versicherung ist im Kern das Management von Risiken. Im Gegensatz zu Industrieunternehmen stellen wir keine physischen Produkte her. Die IT war deshalb schon immer ein wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftsmodells. Lange Zeit blieb sie jedoch in einer unterstützenden Rolle, beispielsweise für Berechnungen oder die Vertragsverwaltung. Heute rückt sie ins Zentrum des Produkts selbst. Telematik ist ein gutes Beispiel dafür. Seit über zehn Jahren bieten wir einen Tarif, der gutes Fahrverhalten belohnt – ohne IT wäre dieses Produkt nicht realisierbar. Bei unseren Apps sehen wir eine ähnliche Entwicklung: Wir bieten Services, die über das klassische Versicherungsgeschäft hinausgehen, wie beispielsweise Hilfeleistungen oder die Möglichkeit, Belege einzureichen. Die Grenze zwischen Versicherungsprodukt und IT verschwimmt zunehmend. Durch den konsequenten Einsatz von Technologie bauen wir unsere digitale Exzellenz an der Kundenschnittstelle kontinuierlich aus.

Idealerweise gibt es diese Gräben gar nicht mehr. Wir haben deshalb schon vor mehr als sechs Jahren begonnen, crossfunktionale Teams in einem skalierbaren Setting aufzubauen. In unseren Digitalen Services arbeiten Fachbereiche und IT gemeinsam an Services, Prozessen und Produkten für unsere Kunden. Die organisatorische Aufhängung ist dabei für mich zweitrangig. Entscheidend ist die gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis. Den Kunden interessiert nicht, welche Abteilung wofür zuständig ist. Er erlebt am Ende den guten Service der HUK-COBURG.

Versicherungsunternehmen sind traditionell arbeitsteilig organisiert. Wir benötigen Spezialisten mit tiefem Fachwissen. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch, dass jeder seinen Teil des Prozesses zwar hervorragend beherrscht, dabei aber oft den Blick für das Ganze verliert. Für uns hat dieser Gesamtblick schon lange Priorität. Die HUK-COBURG ist ein stark prozessgetriebenes Unternehmen. Das liegt einfach in unserer DNA. Wir bieten unseren Kunden kostengünstigen Versicherungsschutz. Das erfordert wettbewerbsfähige Prozesse und Kostenstrukturen sowie ein leistungsfähiges Betriebsmodell. Deshalb denken wir konsequent vom Kundenanliegen bis zur Antwort an den Kunden – auch wenn auf diesem Weg mehrere Abteilungen beteiligt sind. End-to-End-Sicht bedeutet für mich, dass die Menschen einen Prozess als ihren gemeinsamen Prozess begreifen und nicht nur als den Ausschnitt, für den ihre Organisationseinheit zuständig ist.

An jedem Punkt eines Prozesses muss nachvollziehbar sein, was mit einem Kundenanliegen über die gesamte Prozesskette hinweg geschieht. Wo entstehen Brüche? Wo liegen Abhängigkeiten? Welche Auswirkungen hat eine Veränderung an einer Stelle auf den Gesamtprozess? Um diese Fragen fundiert zu beantworten, sind Daten erforderlich. Dies unterscheidet sich grundlegend von der isolierten Optimierung einzelner Prozessschritte. Neben Fachwissen benötigen Sie dafür auch Methodenkompetenz sowie Data Engineers und Data Analysts. Process Intelligence schafft die Grundlage, um Prozesse nicht nur aus der Fachperspektive, sondern auch datenbasiert als Ganzes zu betrachten. Doch selbst die beste Vollautomatisierungsquote ist wertlos, wenn die Wirtschaftlichkeit fehlt. Wenn Sie beispielsweise einen Schadenprozess maximal automatisieren, die Schadenaufwendungen aber unverhältnismäßig steigen, haben Sie wenig gewonnen. Entscheidend ist das Ergebnis des Gesamtprozesses. 

Ich sehe durchaus einen Zusammenhang. Wer KI nur auf einzelne Prozessschritte anwendet, optimiert zwar an vielen Stellen, erreicht aber trotzdem nicht das beste Gesamtergebnis. Das sind zwar überall kleine Verbesserungen – aber keine davon ist wirklich die beste Lösung. Deshalb ist die End-to-End-Sicht so wichtig. Zunächst stellt sich die Frage: Was ist das Anliegen des Kunden oder Geschäftspartners? Wie können wir es schnell, kostengünstig und zur Zufriedenheit des Kunden erledigen? Erst dann stellt sich die Frage: Wie kann KI dabei helfen? Der entscheidende Schritt kommt danach. KI ermöglicht Dinge, die in klassischen, linearen Prozessmodellen schlicht nicht möglich waren. Deshalb reicht es nicht aus, bestehende Prozesse lediglich mit KI zu beschleunigen. Wir müssen bereit sein, sie völlig neu zu denken. Das heißt: ein komplettes Prozess-Redesign auf Basis von KI. 

Absolut. Und dazu gehört noch etwas: Kontext. Selbst die mächtigste KI ist nutzlos, wenn sie am Anliegen des Kunden vorbeiarbeitet. Dann haben Sie lediglich einen schlechten Prozess mit leistungsfähiger Technologie ausgestattet. KI muss verstehen, worum es in einer konkreten Situation geht. Dafür müssen die relevanten Informationen in maschinenlesbarer Qualität vorliegen. Versicherer verfügen über enorme Datenbestände, von denen heute nur ein Bruchteil genutzt wird. Die Aufgabe besteht darin, aus diesen Daten den jeweiligen Kontext für das Kundenanliegen herzustellen.

Da müssen wir zunächst etwas Erwartungsmanagement betreiben. Noch können wir Agentic AI nicht wirklich in der Breite skalieren. Damit teilen wir im Moment das Schicksal vieler Unternehmen innerhalb und außerhalb unserer Branche. Es gibt Testfelder und wir schaffen aktuell die Voraussetzungen, um solche Anwendungen künftig skalieren zu können. KI an sich ist für uns dabei keineswegs neu. Machine Learning nutzen wir seit Langem in der Telematik. Auch erste KI-Anwendungen, die tatsächlich Handlungen übernehmen, setzen wir ein, insbesondere bei unserer Online-Tochter HUK24. Der nächste Schritt ist die Skalierung: Aus einzelnen Anwendungen muss eine Fähigkeit werden, die sich verlässlich im Unternehmen nutzen lässt. Dafür sind Prozesse, Organisation, Technologie und die entsprechenden Kompetenzen in ein leistungsfähiges Betriebsmodell zu überführen.

Überhaupt nicht. Wir nutzen die Cloud dort, wo sie sinnvoll ist. Eine Vorgabe, dass zwangsläufig alles in die Cloud muss, halte ich weder aus Resilienz- noch aus Souveränitätsgründen für sinnvoll. Es gibt jedoch Anwendungen, bei denen die Vorteile offensichtlich sind. Unsere oben angesprochene Telematiklösung beispielsweise erzeugt morgens und am Nachmittag hohe Lastspitzen. Würden wir die notwendige Infrastruktur selbst betreiben, müssten wir unsere Kapazitäten in unseren Rechenzentren auf diese wenigen Spitzenzeiten auslegen. Den Großteil des Tages würde sich diese Infrastruktur dann gewissermaßen langweilen. Hier spielt die Cloud ihre Elastizität aus. Auch im KI-Bereich bietet die Cloud Zugang zu Services und Modellen, die wir nutzen können. Wir müssen solche Technologien aber in unseren Kontext einbetten und so absichern, dass sie den hohen regulatorischen Anforderungen eines Versicherers im Produktivbetrieb entsprechen.

Souveränität bedeutet, bewusst entscheiden zu können. Wo bringt uns die Cloud einen Vorteil? Welche Services wollen wir nutzen? Welche Anforderungen haben wir an Resilienz, Sicherheit und Regulierung? Aus diesen Überlegungen ergibt sich die Architektur. Eine pauschale technologische Vorgabe hilft dabei wenig. Das gilt nicht nur für die Cloud. Unternehmen müssen grundsätzlich in der Lage sein, Technologien nach ihrem konkreten Nutzen und ihrem jeweiligen Kontext zu beurteilen.

Die IT war schon immer von Veränderung geprägt. Die Technologien – und damit auch die erforderlichen Fähigkeiten – entwickeln sich in deutlich kürzeren Zyklen weiter als unser Versicherungsgeschäft. Unsere Mitarbeitenden haben diesen Wandel vom Großrechner über Java bis hin zu neuen Technologien für Analytics immer wieder erlebt. Für neue Themen holen wir uns zunächst Kompetenzen vom Markt. Externe Experten unterstützen unsere Mitarbeitenden dabei, Know-how aufzubauen. Eine andere Möglichkeit ist, Standardthemen an externe Dienstleister zu vergeben, damit sich unsere Spezialisten bereits mit der nächsten Technologie beschäftigen können. Es ist immer ein Wechselspiel von beidem. Dabei achten wir gleichzeitig darauf, dass auch unsere eigenen Mitarbeitenden diese Kompetenzen aufbauen.

Sicherlich nicht daran, dass er jedem neuen Trend hinterherläuft. Gerade weil die Veränderungsgeschwindigkeit und die Unsicherheit weiter zunehmen, müssen Unternehmen vor allem die Fähigkeit entwickeln, sich flexibel an neue Rahmenbedingungen anzupassen. Dazu gehört auch, bewusst Nein zu sagen, wenn eine Technologie oder ein Organisationsmodell nicht zum Unternehmen passt. Entscheidend ist, diesen eigenen Weg bewusst zu wählen und dann konsequent zu verfolgen. Das verlangt viel von Vorständen, Führungskräften und Mitarbeitenden. Aber genau darin liegt für mich eine zentrale Zukunftsfähigkeit: offen für Veränderung zu sein, ohne die eigene Orientierung zu verlieren.