Interview: Altersvorsorgedepot 2027 – wie Banken, Versicherungen & Fintechs jetzt schnell vorankommen

Definitiv. In IT- und Produktzyklen ist das Jahr 2027 praktisch morgen. Sobald eine neue Vorsorgelogik eingeführt wird, betrifft das nicht nur ein Produktblatt, sondern ganze End-to-End-Prozesse.

Beratung, Abschluss, Identifizierung, Geeignetheitsprüfung, Dokumente, Bestandsführung, Reporting und Service.

Wer erst reagiert, wenn alle politischen Details final sind, hat erfahrungsgemäß zu wenig Zeit, um stabile, integrierte Prozesse zu etablieren und verschenkt Marktanteile in einer Phase, in der Kundinnen und Kunden aktiv vergleichen.

Alle, aber aus unterschiedlichen Gründen.

Banken müssen das Depot-/Wertpapier-Backend, Compliance und den Vertrieb flächendeckend ausbauen – inklusive effizienter digitaler Prozesse.

Versicherungen und andere Finanzdienstleister stehen vor der Frage, wie sie sich mit passenden Vorsorgeangeboten positionieren möchten: als Produktanbieter, Plattformpartner oder Hybrid. Dabei stellt sich die Frage, welche Rolle sie künftig im Vorsorgeökosystem einnehmen können und wie ihre bestehenden Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden sollten. 

Fintechs sind in der technischen Umsetzung schnell, müssen aber Skalierung, Regulatorik und robuste Betriebsmodelle bewältigen.

Aus technischer Sicht sehen wir Vorteile für Anbieter, die digitale Prozesse frühzeitig standardisieren und effizient betreiben können.

Eine zentrale. 

Ein Altersvorsorgedepot wird nur dann wirtschaftlich, wenn die Abschluss- und Serviceprozesse hochgradig automatisiert sind. Die Herausforderung liegt dabei häufig weniger in der strategischen Zielsetzung als in der technischen und organisatorischen Umsetzung.

Process Automation hilft dabei, Antragsstrecken stabil und schnell zu gestalten.

AI unterstützt dabei, Entscheidungen zu treffen, Dokumente zu verarbeiten und Workflows intelligent zu steuern. Unsere Erfahrung zeigt: Man sollte nicht „AI um der AI willen“ einbringen, sondern mit klaren KPIs wie besseren Durchlaufzeiten, weniger Fehlern, geringeren Kosten pro Antrag und einer besseren Conversion einführen.

Meistens ist es eine Kombination aus verschiedenen Faktoren:

Erstens, Unternehmen stehen unter hohem Time-to-Market-Druck, da sie schnell auf Marktbewegungen reagieren möchten.

Zweitens, Sie haben häufig keine modulare, flexible IT-Landschaft, sondern kämpfen nach wie vor mit einer historisch gewachsenen Legacy-Realität. Hier schnell und dynamisch neue Lösungen zu entwickeln, ist für viele eine Herausforderung – aber eine lösbare. 

Dritten, das Thema KI treibt sehr viele Unternehmen um. Oftmals bleiben die tatsächlichen Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück und es fallen sehr hohe (Token-)Kosten an. Wir haben dazu gerade eine Studie erstellt und die Ergebnisse sind hier überraschend eindeutig. Das heißt, Anbieter sind noch mehr in der Pflicht, genau zu prüfen, welche Use Cases und KI-Tools die richtigen sind und wie sie sinnvoll in die Prozesslandschaft eingebracht werden können. Diese Unsicherheit spüren wir auch in den Anfragen. In diesem Bereich ist das richtige Vorgehen und technische Expertise einfach wichtig, damit man nicht einfach nur viel Geld für KI verbrennt.

In vielen Organisationen zeigt sich technisch sehr schnell, dass es für neue Vorsorgeangebote wie das Altersvorsorgedepot nicht ausreicht, „nur“ ein neues Frontend bereitzustellen. Entscheidend ist, wie sauber sich eine neue digitale Journey in die bestehende Systemlandschaft einfügt und wie gut sie sich später an veränderte regulatorische oder fachliche Anforderungen anpassen lässt. Dabei stehen drei Themen besonders häufig ganz oben auf der Agenda.

Erstens sind API-Fähigkeit und ein stabiler Integrationslayer erforderlich, damit neue Antrags- oder Service-Strecken nicht direkt an Kernsysteme „dranprogrammiert“ werden müssen. Ein Integrationslayer kann dabei als entkoppelnde Schicht dienen, die Formate übersetzt, Services bündelt und Änderungen im Kernsystem von der Journey fernhält. Das reduziert nicht nur Risiken bei Releases, sondern erhöht vor allem die Geschwindigkeit, mit der neue Funktionen ergänzt oder Partner angebunden werden können, ohne jedes Mal tief in die Legacy einzugreifen.

Zweitens ist ein Workflow- bzw. Case-Management zentral, da auch die beste digitale Strecke nicht jeden Fall vollständig automatisiert abwickeln kann. Es entstehen häufig Ausnahmen, wie fehlende Angaben, unklare Nachweise oder Sonderfälle, die fachlich geprüft werden müssen. Ein gutes, KI-gestütztes und automatisiertes Case-Management sorgt dafür, dass solche Fälle strukturiert bearbeitet werden – mit klarer Zuständigkeit, Fristen und vollständiger Historie. Das schafft Nachvollziehbarkeit, was für Compliance, Auditfähigkeit und eine konsistente Kundenerfahrung wichtig ist. 

Dies sind jedoch nur Beispiele, es gibt noch viele weitere technische Aspekte. 

Zu früh in „große Architektur“ abbiegen – oder zu spät. 

Wir beobachten erfolgreiche Teams häufig dort, wo beides gleichermaßen berücksichtigt wird: Sie liefern schnell ein funktionierendes MVP für eine Antragsstrecke, bauen aber von Anfang an so, dass es skalierbar, auditierbar und flexibel ist.

Das Risiko, dass im politischen Aushandlungsprozess noch einige Aspekte geändert werden, ist relativ groß. Entsprechend sollte mein IT-System so aufgebaut sein, dass ich solche Parameter schnell und einfach anpassen kann. 

Im Gespräch mit unseren Kunden sehen wir aktuell vor allem drei unterschiedliche Herangehensweisen. 

Ein Teil der Unternehmen agiert als „Fast Follower“. Sie beobachten die Entwicklung sehr genau und warten auf mehr Klarheit über die endgültige Ausgestaltung des Produkts. Sobald die Rahmenbedingungen feststehen, wollen sie aber schnell handeln.

Andere Unternehmen gehören eher zu den „Builders“. Sie schaffen bereits heute die technischen und organisatorischen Grundlagen – etwa APIs, Workflows, Dokumentenprozesse und Datenstrukturen –, damit sie später nur noch die eigentliche Produktlogik ergänzen müssen.

Daneben sehen wir die „Partner-Strategen“. Sie setzen gezielt auf Kooperationen, um Entwicklungszeiten zu verkürzen und schneller marktfähige Lösungen anbieten zu können, anstatt alles selbst zu entwickeln.

Was alle drei Gruppen verbindet: Sie bereiten sich schon heute darauf vor, schnell handlungsfähig zu sein, sobald die Rahmenbedingungen feststehen.

Alles, was man im Voraus vorbereiten kann, ohne ggf. „für die Tonne“ zu arbeiten. Beispielsweise eine Prozesslandkarte und ein klares Zielbild für Abschluss und Service.

Außerdem sollte man ein UX-Design erstellen und die Customer Journey durchdenken. Denn das Nutzererlebnis und einfache digitale Prozesse sind nach wie vor wichtige Differenzierungsmerkmale. 

Daten und Reportingmodelle müssen definiert werden. Welche KPIs werden benötigt, um den Vertrieb und den Bestand zu steuern?

Und natürlich müssen auch die technischen Grundlagen für die spätere Integration und Automatisierung geschaffen werden.

Frühe Anbieter haben die Möglichkeit, Erfahrungen zu sammeln und ihre Prozesse bereits vor einer breiteren Marktdurchdringung zu optimieren. Sie sammeln echte Daten zu Abbruchquoten, Zielgruppen, Beitragsverhalten und Servicebedarfen. Diese Daten können direkt in die Produkt- und Prozessoptimierung einfließen und einen echten Wettbewerbsvorteil bedeuten.

Deshalb raten wir häufig dazu, jetzt die ersten Schritte zu gehen und nicht zu warten, bis jedes Detail final ist. Wer 2027 erfolgreich sein will, muss die technischen und organisatorischen Grundlagen jetzt legen.

Danke für das Gespräch.